医院绩效管理的“前世今生未来”，本质上是中国医疗体系从计划经济到市场化改革，再到回归公益性、迈向高质量发展的缩影。其演变始终围绕 “医疗价值导向” 与 “制度环境约束” 两大核心，既反映了不同时代的医疗需求，也推动着医院管理模式的迭代。

一、医院绩效前世

1、初始阶段

无“绩效” 的行政化管理：医院作为纯公益性事业单位，经费由财政全额拨款，人员按编制管理，考核以“完成行政任务” 为核心（如病床使用率、出诊次数），与经济收益无关。此时缺乏激励性，医院活力不足，医疗资源供给严重短缺。

2、第一阶段

随着财政投入占比下降，医院被推向市场自谋生存。绩效核心转向“创收能力”：药品加成、检查项目、住院人次成为核心指标，甚至直接与医务人员薪酬挂钩。

1979年4月，原卫生部、财政部、原国家劳动总局联合发布《关于加强医院经济管理试点工作的意见》，提出医院是社会主义福利事业，实行经济管理，明确规定医院在开展医疗服务中所获得的收入可用于补充医院经费不足和给职工发放奖金。

1981年3月，原卫生部印发《关于加强卫生机构经济管理的意见》，将已实施三十年的“全额管理、差额补助、结余上缴”的医院财务管理办法，调整为“全额管理、定额补助、结余留用”的新办法，即在全面核定单位业务指标的基础上，按照特定的业务计算单位（如医院病床数、门诊人次等）核定一个补助定额，由国家财政按核定定额拨款，在事业计划、收费标准没有大变化的情况下，由单位自行平衡，年终超支不补，年终结余留给单位在下一个年度继续使用。该财务管理方式的调整，意味着国家开始鼓励医院增收节支。

1992年9月，国务院下发《关于深化卫生改革的几点意见》。根据这个文件，卫生部按“建设靠国家，吃饭靠自己”的精神，要求医院在“以工助医、以副补主”等方面取得新成绩。原卫生部又开展了对医院的“五定一奖”（即定任务、定床位、定编制、定业务技术指标、定经济补助、完成任务奖励）工作。

医院绩效的前身就是在此阶段，开启了奖金激励探索。

3、第二阶段

此阶段虽短期内提升了医疗供给量，但也导致“过度医疗”“大处方” 等问题，医患矛盾加剧，背离了医疗公益属性。

2000年，国务院公布了数易其稿的《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》。意见确定了实行医药分业等几项原则。 开启了公立医院市场化改革之旅。

原卫生部印发《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》的通知（卫规财发[2004]410号，已失效）明确医疗机构财务部门的主要职能及工作范围规定，经济核算和奖金分配核算工作。规定，以科室收支结余为基础，通过服务效率、服务质量和经济效率等指标，科学合理地考核科室工作绩效并核算科室奖金。强调，医疗机构的奖金分配要体现按劳分配、效率优先、兼顾公平以及奖金分配不得与药品收入挂钩的原则。以工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作数量与质量等工作业绩为主要依据，具体考核指标包括服务效率、服务质量和经济效率三个方面。

医院绩效也正式以奖金的面貌出现，并且有了文件依据，主要参考科室收支结余为基础，医院实行成本核算，促进增收节支，有结余可以作为发放奖金。

但是恰在此关口，2003年，SARS疫情在全国蔓延，中国开始反思公共卫生体系的漏洞，进而开始检讨整个卫生事业。

4、第三阶段

2009 年新医改启动，核心是 “回归公益性”，绩效体系随之从 “规模导向” 转向 “质量与效率导向”，政策驱动成为关键。

2009 年启动的 “新医改”（即《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》）是中国医疗体系转型的里程碑事件，首次明确将 “公益性” 作为医疗改革的核心导向，系统性重构了中国医疗保障与服务体系的底层逻辑。

2009 年医改的核心价值在于重新定义了医疗的公共产品属性：打破了此前 “市场化主导” 的改革路径，明确政府在基本医疗服务中的主导责任；为后续医改（如分级诊疗、DRG/DIP 支付改革、药品集采）奠定制度基础；首次将 “公平可及” 作为核心目标，推动医疗资源从 “向高端倾斜” 转向 “保基本、强基层”，为实现 “健康中国” 战略埋下伏笔。 

2017 年1 月，人力资源社会保障部、财政部、国家卫生计生委、国家中医药管理局联合印发《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（人社部发〔2017〕10号）指出，落实“两个允许”，严禁向科室和医务人员下达创收指标，医务人员个人薪酬不得与药品、卫生材料、检查、化验等业务收入挂钩。

2019 年起，国家对公立医院实施年度绩效考核，指标涵盖 4 个维度：医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价。“国考” 结果与财政补助、院长晋升直接挂钩，成为医院绩效的 “指挥棒”。这一阶段的矛盾在于：医院需平衡 “公益目标”（降低患者负担）与 “运营可持续”（控制成本、保障员工待遇），绩效体系仍在 “质量 - 效率 - 公益” 的三角中寻找平衡点。

也正是此时，国家加大对医院趋利性的整治力度，要求回归公益性，明确规定，绩效不能与检查收入、药品和耗材收入挂钩。医院开启了规避与收入挂钩的绩效核算方式探索，主要包括RBRVS、BSC(KPI)、积分制为主流模式。

二、医院绩效今生

2020年，《中共中央 国务院关于深化医疗保障制度改革的意见》（2020-03-05）明确要求，改革现行科室和个人核算方式，完善激励相容、灵活高效、符合医疗行业特点的人事薪酬制度，健全绩效考核分配制度。

2021 年，人力资源社会保障部、财政部、国家卫生健康委、国家医保局、国家中医药局五部门联合印发了《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》（人社部发〔2021〕52 号），明确提出，公立医院要在主管部门的指导下按照国家有关政策制定内部考核评价办法，综合考虑岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度等，考核结果与医务人员薪酬挂钩。这是继 2017 年全国启动公立医院薪酬制度改革试点后，为全面深化改革、巩固和推广试点经验而出台的重要文件。《指导意见》标志着公立医院薪酬制度从 “事业单位统一模式” 向行业特点适配、公益目标导向、激励约束并重的现代薪酬体系转型。为医院绩效制度改革提供了政策依据和支持。

2023年，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于进一步完善医疗卫生服务体系的意见》强调，全面开展公立医院绩效考核，完善以公益性为导向、以健康产出和服务质量为主的绩效考核体系，增加分级诊疗相关指标的权重，按照管理层级和机构类型分级分类实施考核评价。落实“允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励”要求，建立健全适应医疗卫生行业特点的薪酬制度。全面深化公立医院薪酬制度改革。合理核定专业公共卫生机构绩效工资总量和水平，切实保障公共卫生医师待遇。医疗机构公共卫生科室人员收入不低于所在医疗机构人员平均工资水平，探索建立相应津贴补贴制度。

2024年，国家医疗保障局办公室《关于印发按病组和病种分值付费2.0版分组方案并深入推进相关工作的通知》（医保办发〔2024〕9号）特别强调，医疗机构不得将DRG/DIP病组（病种）支付标准作为限额对医务人员进行绩效考核或与绩效分配指标挂钩。

2024年，国务院办公厅关于印发《深化医药卫生体制改革2024年重点工作任务》的通知（国办发〔2024〕29号）明确提出，深化公立医院薪酬制度改革。研究制定关于医疗服务收入内涵与薪酬制度衔接的办法。注重医务人员稳定收入和有效激励，进一步发挥薪酬制度的保障功能。加强对医院内部分配的指导监督，严禁向科室和医务人员下达创收指标，医务人员薪酬不得与药品、卫生材料、检查、化验等业务收入挂钩。

医改新时代下，随着巡查、审计、飞检发力，与收入强相关的医院绩效核算方案成为关注重点，例如医技检查判读点值绩效，虽然转换为RBRVS点值，也作为与收入挂钩违规重点查处。从此医院绩效进入了“胶着状态”，医院绩效怎么搞成为摆在医院面前绕不过的“坎”。

三、医院绩效未来趋势

随着“健康中国 2030” 战略推进，医院绩效将进一步突破 “院内管理” 边界，向 “全周期健康价值”“精细化运营”“人性化激励” 升级。医改进入新业态，公益性回归大势所驱，以“多做项目多收入多得”的绩效核算方式，面临巨大的“政策风险”和“经济风险”，医院绩效模式必然要与时俱进，顺应医改新时代。

三明医改经验的“工分制”模式，为绩效改革提供了参考思路。誉方医管“多维价值积分驱动绩效管理模式”，与三明“工分制”模式，在理念上同源，在操作上各有侧重，体现了对医务人员劳动价值的尊重和激励导向。通过多维度积分体系，将技术难度、风险程度、服务数量、质量、患者满意度等要素纳入绩效考核，构建更加科学、公平、透明的绩效分配机制。这种模式不仅能够有效规避与收入直接挂钩的政策风险，还能引导医务人员更加注重医疗质量和服务效率，推动医院由规模扩张型向内涵质量型发展转型。

1、工资总额预算规划与公平性管理  

工资总额预算规划成为医院绩效管理的关键抓手。通过科学编制工资总额预算，合理分配薪酬资源，既能保障医务人员的稳定收入，又能实现有效的激励作用。需要处理好几个关系：

第一，固变工资比例关系。固定薪酬体现岗位价值和资历贡献，变薪酬体现绩效差异和激励导向。合理确定固定薪酬与绩效薪酬的比例，是构建科学薪酬体系的重要环节。

第二，不同岗位层级的差异化激励关系。针对临床、医技、行政后勤等不同岗位特点，制定差异化的激励方案，确保薪酬分配向一线倾斜，体现多劳多得、优绩优酬。

第三，内部公平与外部竞争的平衡关系。内部公平强调薪酬分配的公正性和透明度，确保同类岗位之间的薪酬差异合理可控；外部竞争则要求薪酬水平具有市场吸引力，能够吸引和留住优秀人才。

第四，常规绩效和单项绩效的关系。常规绩效体现日常工作的稳定性和持续性，单项绩效则针对特定任务或项目的完成情况给予额外奖励，二者相辅相成，共同构成多元化的绩效激励体系。通过科学设定常规绩效与单项绩效的比例与关联机制，既能保障医院日常运转的稳定性，又能激发员工在重点任务中的积极性和创造力。

2、绩效3.0时代

（1）从“治病” 到 “健康”：绩效延伸至 “健康 outcomes”

未来绩效将跳出“院内诊疗”，纳入 “健康管理效果”，如慢性病患者规范管理率、区域疾病发病率下降幅度、健康科普覆盖率等，推动医院从 “治疗机构” 转型为 “健康维护机构”。

（2）数字化与 AI 赋能：绩效进入 “动态精准评估”

依托电子病历、物联网、大数据，绩效指标将实现“实时监测”（如手术过程合规性实时预警）、“个体精准画像”（如医生的诊疗质量、患者口碑的多维度分析），避免 “一刀切”，更关注 “差异化价值”（如基层医生的公共卫生贡献、专家的疑难重症救治能力）。

（3）医务人员激励：从“考核约束” 到 “价值认可”

绩效将更注重“人文关怀”，减少 “量化指标压迫”，纳入 “职业满意度”“科研创新”“教学传承” 等软指标，甚至探索 “按价值付费”，缓解职业倦怠，回归 “医者价值” 本质。

（4）公益属性强化：社会效益权重进一步提升

对公立医院而言，“区域医疗中心建设”“分级诊疗协作”“应急医疗支援” 等公益性任务的完成度，将成为绩效核心指标，与财政支持、社会声誉深度绑定，彻底摆脱 “逐利冲动”。

3、积分制管理模式

积分制作为誉方医管的原创，正逐渐成为推动医疗服务高质量发展的核心工具。通过将医疗服务的各个环节转化为可量化的积分指标，积分制实现了对医务人员工作价值的全面衡量。无论是诊疗质量、患者满意度，还是科研创新和教学带教，均可通过积分体系实现精准评价和持续激励。这一制度不仅打破了传统绩效模式对收入的依赖，还有效促进了多维度能力的提升，推动医院从粗放式管理迈向精细化运营。

积分制可以实现工资总额预算管理，通过积分单价调整，可以实现绩效预算风险可控。

积分制不仅用于绩效工资，还可与基本工资、评选选优、晋职晋升关联，形成全方位、多层次的激励约束机制，进一步激发医务人员的内生动力。通过积分积累与应用，医院能够更客观公正地评价员工的实际贡献，实现“干多干少不一样、干好干坏不一样”。

积分制还能促进团队协作与学科建设，通过积分的动态调整与团队积分的设置，增强科室内部及跨科室的协作氛围，推动学科间的优势互补与资源整合。积分制不仅体现个人价值，也强化团队贡献，引导医务人员在临床、科研、教学等方面形成合力，提升整体服务能力。

积分结果可作为人才培养、梯队建设的重要参考，助力医院实现人才结构优化与可持续发展。

4、绩效核算向绩效评价转变

从核算向评价转变，是医疗服务管理从结果导向向过程与结果并重的重要升级。这一转变不仅关注最终的医疗成果，更重视诊疗过程中的规范性、安全性与患者体验，推动医务人员在日常工作中持续提升服务质量。通过将过程管理纳入绩效评价体系，医院能够及时发现并纠正临床行为中的偏差，有效防范医疗风险，增强患者信任感。与此同时，过程与结果并重的绩效理念，也为医院构建科学的质量文化提供了支撑，使绩效管理从单纯的激励工具升级为提升医疗品质的核心机制。

总之，科学的绩效激励体系与积分制的深度融合，不仅重构了医疗服务的价值导向，也为医院管理注入了持续改进的动力。通过数据化、标准化的积分管理，医院实现了从经验驱动向数据驱动的跨越，使绩效评价更加透明、公平与高效。这一变革为医院可持续发展提供了坚实保障，也为医务人员的职业成长开辟了更广阔的空间。医院绩效从 “行政任务” 到 “创收生存”，再到 “质量效率”，最终走向 “健康价值”，医院绩效的演变始终是 “医疗体系定位” 与 “时代需求” 的映射。未来的关键，在于让绩效真正成为 “提升医疗价值、保障公益属性、激发医者活力” 的工具，而非简单的 “管理枷锁”。