近日，网传上海十院和同济医院开始裁员，并引发全国医疗行业震动。根据上海市卫健委2024年9月下发的文件，三甲医院需对行政后勤岗位 “瘦身”，重点压缩 “不直接服务患者” 的岗位。此次裁员以合同到期不续签为主要方式，部分员工调岗后绩效腰斩，近30% 后勤人员被清退，甚至院长秘书也被分流至导诊台，这一场景也生动展现了医院行政岗位变革带来的冲击。

事实上，这一举措并非孤立事件，而是国家卫健委2024年 “压缩行政后勤人员，向儿科等紧缺岗位倾斜” 政策的具体落地，与福建三明 “541” 薪酬分配模式（医生50%、护理40%、行政10%）形成呼应。

据国家卫健委2023年统计，全国三甲医院行政后勤人员平均占比在18 - 25%。而第三方调研报告显示，部分医院该比例甚至更高。如此高的占比，让医院行政后勤岗位的精简成为了必然趋势。

针对 “裁员30%是否真能提升医院运营效率？” 这一核心矛盾，在医院的日常运营中体现得淋漓尽致。有时候我们可以提前设想相关的工作场景，比如在手术室，一场紧急手术正等待物资调配，然而由于人员变动和流程调整，物资却迟迟未到，导致手术被迫延迟，患者的生命安全受到威胁。在行政审批流程中，一份普通的申请文件，原本3天就能完成审批，如今却因人员精简后职责不清，流程卡顿，耗时长达3周。

这些具体场景表明，单纯的“瘦身”并不能解决根本问题，反而可能引发更多的效率问题。医院行政后勤团队的组织结构优化势在必行，只有这样，才能在精简人员的同时，提升医院的整体运营效率。

1．中央政策的指挥棒效应 

2024年9月5日，国家卫健委在《关于政协第十四届全国委员会第二次会议第04426号（医疗卫生类380号）提案答复的函》中明确提出，要优化医院内部人员结构比例，压缩行政、后勤、辅助等人员，将更多编制资源向儿科等紧缺岗位倾斜。

这一政策的核心在于重新分配医院资源，减少行政后勤人员占比，将更多资金和编制资源向临床一线的医护人员倾斜，以提升医疗服务质量和效率。

三明医改推行的“541”政策规定，医院年薪发放总额中，医生（技师）群体占比50%，护理与药剂群体占40%，行政后勤群体占比不超过10%。

上海等地的医院已经开始落实这一政策，通过缩减行政后勤人员数量和奖金，将节约下来的资金用于提高临床医护人员的薪酬待遇

“压缩行政后勤人员”旨在优化医院人员结构，“优化≠裁员”，是鼓励人才资源及薪酬激励机制向医疗一线倾斜，调动医护人员的积极性，提高了他们的工作热情和服务质量。

此外，DRG支付改革对行政能力提出了新要求。DRG按病种付费模式需要行政人员具备更强的数据分析、成本控制和协调沟通能力，以确保医院在新的支付模式下实现高效运营。

2．地方实践的创新图谱 

如浙江省在2023 - 2025年实施“智慧后勤”三年行动计划，采用技术替代方案，如引入智能化设备和管理系统，提高后勤服务效率。目前，已有50%的医院完成了智慧仓储系统的建设，物资管理效率提升了30%，有效降低了运营成本。这些地方实践根据自身特点制定差异化策略，为国家医改政策的落地提供了丰富的经验。

1. 技术重构服务体系 

大胆假设，或许在未来五年，物联网仓储、AI审批系统等技术将深度渗透医院行政后勤服务体系。以301医院为例，其引入的智慧仓储系统基于物联网技术，实现了物资的实时监控与精准调配。运行数据显示，该系统使物资库存准确率从原来的85%提升至98%，物资调配时间从平均2小时缩短至半小时以内，大大提高了物资供应的及时性和准确性。信息技术的应用，不仅减少了人力投入，还降低了人为错误的发生概率。

除此之外，后勤社会化服务也能为医院行后管理带来便利，但同时也存在一定风险。服务质量参差不齐是首要问题，第三方服务提供商可能因管理不善或专业能力不足，影响医院后勤服务的稳定性。此外，数据安全也是关键风险点，医院的敏感信息可能因第三方服务的介入而面临泄露风险。因此，医院在选择后勤社会化服务时，需建立严格的供应商评估机制，加强对服务过程的监督和管理，确保数据安全和服务质量。

2. 能力模型的颠覆性升级 

从复合型人才招聘数据来看，某招聘平台显示医院信息工程师岗位大幅度增长，这表明医院对具备信息技术和管理能力的复合型人才需求激增。传统行政岗位主要侧重于事务性工作，如文件处理、人员考勤等，而新兴岗位则要求行政人员具备数据分析、项目管理、技术应用等多方面能力。

以浙大二院后勤团队为例，其通过引入先进的能源管理系统和技术，实现了医院能源消耗的有效控制，每年节省能源成本上千万元。浙大二院在节能改造方面采取了多种措施，如对空调系统、照明系统等进行节能改造，同时利用物联网技术搭建智慧能源管理平台，实时监测和分析能源使用情况，制定针对性的节能措施。这些举措不仅降低了医院的能耗，还提升了能源利用效率，为医院创造了显著的经济效益。

这一案例充分论证了行政团队从成本中心向效益中心的转型逻辑。传统行政岗位往往被视为成本支出部门，而新兴岗位则通过创新管理和技术应用，为医院创造了实际的经济效益。行政人员需要不断提升自身能力，适应这种变革趋势，才能在未来的医院行政后勤工作中发挥更大的价值。

1．传统架构逐渐不适应新时代 

传统医院行政后勤架构存在着诸多问题，以采购审批流程和系统数据孤岛为切入点，能清晰揭示其制度性根源。

在采购审批流程方面，原本简单的物资采购，却因繁琐的环节变得复杂无比。从需求部门提出申请，到科室负责人审核，再到采购部门询价、比价，接着是财务部门审批资金，最后才能完成采购。这一过程中，每个环节都可能出现延误。这一现象折射的是人岗错配问题，部分岗位人员职责不明确，对采购业务不熟悉，却参与到审批流程中，增加了流程的复杂性。

系统数据孤岛也是传统架构的一大病灶。医院内部的HIS、HRP、OA等系统各自为政，互不兼容。例如，患者的病历信息在HIS系统中，而财务结算信息在HRP系统中，行政办公流程在OA系统中。当需要综合这些信息时，工作人员不得不手动在各个系统中查找和录入数据，造成了大量的隐性损耗。这种数据无法共享和流通的情况，使得医院的整体运营效率大打折扣，也反映出医院在信息化建设方面缺乏统一规划和协调。

人岗错配和流程黑洞等问题，其制度性根源在于传统架构的层级过多、分工过细，缺乏有效的沟通和协作机制。这种架构下，信息传递不畅，决策效率低下，严重制约了医院行政后勤团队的效能提升。

2．四维优化模型实战解析 

为了解决传统架构的问题，医院行政后勤团队可以采用四维优化模型，包括扁平化架构、矩阵式管理、智能化中枢和市场化机制。

武汉协和医院的多院区管理采用了扁平化、大部制的管理模式，而非典型的矩阵式管理模式。在这种模式下，医院通过整合部门职能、优化管理架构，实现了资源的高效调配和协同作战。例如，每个分院区仅设置“综合、医护、后勤”3个办公室，负责对接主院区相关职能部门，执行医院统一的决策部署。这种扁平化的管理架构减少了管理层级，缩短了信息传递链条，提高了决策效率。此外，武汉协和医院在应对突发公共卫生事件时，能够迅速从不同科室抽调人员组成应急小组，实现资源的快速整合和协同作战。这种灵活的管理方式有助于医院更加高效地应对各种复杂情况，提升整体运营效率

上海瑞金医院的“数字后勤中台”建设是智能化中枢的实践。该中台整合了医院内部的各类信息系统，实现了数据的集中管理和共享。通过智能化算法和数据分析，能够实时监控后勤服务的运行状态，提前预警潜在问题。例如，在物资管理方面，中台可以根据历史数据和实时需求预测物资消耗，自动生成采购计划，大大提高了物资管理的效率和准确性。

这些案例可以看出，四维优化模型能够有效解决传统架构的问题，提升医院行政后勤团队的效能。在未来的发展中，医院应根据自身实际情况，灵活运用这些优化模型，实现行政后勤体系的重构和升级。

1. 专业价值的认知盲区 

在医院改革浪潮中，“行政无用论”时有出现，但DRG改革中病案科的枢纽作用有力反驳了这一观点。DRG按病种付费改革要求精准的病案信息作为支撑，病案科承担着病历编码、数据统计和分析等关键工作。

改革前，病案科工作常被忽视，病历编码准确率约为90%，数据统计存在一定延迟，影响了医院的医保结算和成本核算。改革后，病案科人员积极参与培训，提升专业技能，病历编码准确率提高到98%以上，数据统计及时且精准。通过对病案数据的深入分析，医院能够合理调整医疗资源分配，优化治疗方案，提高医疗质量和效率。这些数据充分证明了行政部门在医院运营中的专业价值，不应被轻易忽视。

2．公平性争议的化解之道 

院长秘书调岗引发的舆情风波，凸显了岗位价值评估体系建设的重要性。此次调岗之所以引发争议，是因为公众对岗位价值缺乏清晰认知，认为院长秘书岗位重要性高，调岗不合理。

要化解公平性争议，岗位价值评估体系应综合考虑多方面因素：

• 首先，明确岗位的职责和贡献，不仅看岗位的层级，更要关注其对医院整体运营的实际作用。

• 其次，引入客观的数据指标，如工作效率、服务质量、成本控制等，对岗位进行量化评估。

• 此外，建立透明的评估流程，让员工参与其中，增强评估结果的公信力。

只有这样，才能在医院改革中确保岗位调整的公平性，减少不必要的争议。

“裁减臃肿不是目的，重塑能效才是医改深水区的真命题”。在迈向2030年智慧医院的征程中，行政团队不再是单纯的后勤保障者，而是医院战略规划的参与者和推动者。他们将凭借数字化工具和创新管理理念，精准调配资源，优化运营流程，为医疗服务的高效开展提供坚实支撑。行政团队的战略定位将更加清晰，成为连接医疗、科研、教学等各环节的关键纽带，助力医院实现高质量发展。